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聪明的员工为什么不愿“多干活多拿奖金”?

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聪明的员工为什么不愿“多干活多拿奖金”?

发布日期:2021-08-08 作者: 点击:

为什么公司福利“不患寡而患不均”。——人力君


01

这很合理,但不公平

银行工作中,薪水中一大半是由各种各样的津贴组成的,这些补贴,同一级别工龄差不多的员工都一样,大家也没什么异议。但其中有一项“通讯费”,却闹出不小的风波。


矛盾的起因是手机开始普及,部分外勤员工的通信费大大超过只在办公室的内勤人员。行里就把外勤的“通讯费”提高了50%,然后内勤就有意见了。


其实,这些以各种名义发放的补贴,大家都心知肚明,就是收入的一部分——凭什么要给一部分人“加工资”啊?而且,大部分领导都是属于“外勤”,这就变成了干部给自己加工资。


Z后,用了个变通的方法,给内勤加了同样数量的“服装费”——理由做办公室的,袖子容易磨破。这么一来,外勤加了通信费,内勤加了服装费,大家都扯平了。


仔细想想,“内勤”不满是可以理解的,但奇怪的是,外勤们对这种“煮熟的鸭子飞了”的事情,并没有什么抵触。


这个心理,其实可以解释,像这种摆在台面上的“不平等”的钱,拿了容易引起同事间的矛盾,反正也没多少,不如不要。



可你要觉得,大家都很讲公平,那也未必。


外勤在外面跑,是有额外的好处的,比“通信费”高。但这些都不会摆到明处,大家反而觉得,能有“外快”,这是人家的“本事”。摆在明面的利益要公平,否则就有人得“红眼病”,而私下里的不公平却可以接受。


其实在企业里,用“平均分配”的来定义公平,是一种普遍心理。




      比如工资奖金大家的差别大,所以公司要求员工严格保密,但各种福利没法保密,就不分职位大小、年资长短,平均;


     再比如KPI,因为结果相对透明,大部分公司都不会在KPI上拉太大的差距(除了销售提成类的职位),体现在考核的设计上,大部分的考核项都为让大家平均分钱,只有少数考核负责拉差距。




即便如此,事关公平,很多事仍然难以摆平。


比如一家私企,给员工发出差补贴,按工资比例发,结果工资低的人不干了,有个小姑娘说了一个理由把HR给问倒了:


“出差补贴你倒是知道按工资比例,可迟到扣奖金,为什么不分工资高低,人人50块一次?”


这就叫“不患寡而患不均”。


这是基本的人性,是公平与效率之间的矛盾。

这也其中是一个从“管理学”诞生之初就有的老问题。


让我们把视线转向一百年前美国的那场著名的“管理学试验”。


02

一个见了大头鬼的管理学实验


很多管理学家都希望都通“劳动实验”的方法,找到提高劳动效率的关键因素。


“霍桑实验”就是其中规模大的一次,但这个历时8年的“管理实验”却得到了一个“反科学管理”的结论。


实验假设“提高照明度可以减少工人疲劳,从而提高生产效率”


按照这个设想,工人们被分成两组,一组使用正常光,一组使用更亮的光。


果然,实验结果显示,随着亮度的增加,工人的产量也增加了!那赶紧写实验报告吧,还赶得上学校的评职称…


且慢,为什么不拿到更多的证据呢?让我们把亮度反向调弱试试看吧。


于是,改变管理学史的一幕出现了——


随着亮度的减弱,工人们的产量……依然在上升?!


实验者有点不相信自己的眼睛,于是再调弱光线,可产量仍然不下降。一直调到只有烛光般微弱,实在是看不见了,产量才掉下来。


实验人员再仔细分析实验报告,又发现了一些不合常规的地方。


前面说还有一个对照组,他们使用的是正常的光线,可他们自从进入实验后,产量也在上升!真是活见大头鬼了!


实验做了两年,实在是搞不下去,眼看论文就要泡汤,管理学的大救星——心理学来帮助了。


有人向实验者引荐了哈佛大学心理学梅奥教授,他详细地了解了实验经过后,产生了一个大胆的想法,但是他没有透露,而是重新设计了一系列实验。


这就是“霍桑实验”的第二阶段——“福利实验”阶段。



在实验中,梅奥教授设计了不同薪资支付方式,福利待遇的形式、弹性劳动时间等等,观察分析这些不同的“福利”对生产效率的影响。



但结果却发现,不管怎么设计,生产效率都是上升的,换句话说,工资和福利都不能产生有效的激励。


实验又进行了两年,实验人员越来越不知道自己在干什么了,但梅奥教授心里却越来越亮堂,因为这个结果恰恰验证了他心里的想法。


于是实验在第四年进入了真相大白的第三、四阶段——“访谈实验”和“群体实验”。


03

潜藏在工人中的“黑手”


在还没有加入实验时,梅奥教授就注意到了一个大多数人忽略的细节——


这些工人在参与实验之前,都会被工头们叫去谈话,告之实验的意义。


今天我们都知道,这种暗示行为会破坏心理学实验的有效性,但当时的管理学还是工程师主导的“工程学”,人是被当成机器研究的,就像在显微镜下观察微生物一样,需要考虑微生物的感受吗?


可作为一个心理学教授,梅奥立刻意识到,工人很可能因此而产生荣誉感,而偏离正常的工作习惯。


但梅奥教授并没有阻止这个行为,他需要更多的证据和观察。


“福利实验”结束后,梅奥开始大规模访谈。


首先他证实了自己的判断,工人确实因为有幸参与实验而故意提高工作效率,但访谈的目的并不在于此。


梅奥在与工人的谈话中,要求工人提出对工厂管理的看法,还可倾诉个人生活问题,记录下每个工人每次谈话的长度。


于是“霍桑实验”至此产生了有意义的实验结果:


工人们“大倒苦水”的时间越长,他们接下来的工作效率越高

这个结果使梅奥教授团队信心大振,实验进行到有颠覆意义的第四阶段——“群体实验”阶段。




这是一个“计件工资实验”,可不管计件的标准怎么提高或降低,所有参与实验的工人,竟然每次的产量都谜一般都差不多。


实验者还测试了所有工人的灵敏度和智商,发现那几个,居然在工人平均产量之下——难道这些人都嫌钱太多了?


在这个实验中,梅奥观察到那些聪明灵巧的工人在前半程确实是效高的。


但到了后半程,他们会观察工友们的进度,从而主动放慢工作节奏,甚至后一段时间,完全处于怠工状态,才能将自己的产量保持在平均水平左右。


通过访谈,梅奥了解到,平时生产中,如果有工人连续超过平均水平,就会遭到工友们的肉体惩罚。


但这个“黑手”却不是什么有组织的黑手党,而是一些工人们历来约定俗成的惯例,以防止个别工人太卖力,导致工厂提高劳动标准,引发其他工友的失业。


这个惯例生效的具体过程更值得研究:




      规模比较大的工人们会自动分成若干十几个人的小团体,每一个团体都有一个自发形成的头儿,一是保证这个团队所有成员按“规矩”办事,同时也负责保护团队成员的利益不受工厂的干扰




到此,霍桑实验中的一系列反常结果的原因终于浮出水面,工人们害怕这些实验冲击他们的饭碗,从而采取“非暴力不合作”行为。

为期8年的霍桑实验结束后,梅奥出版了《工业文明的人类问题》。




详细记录了这些实验和他对管理学的反思,推动了管理学与心理学结合,进入一个新的领域——人本主义管理学。


在这个派系的理论强调,人是有血有肉有思想的个体。


管理者必须关注人的精神需求,用平等的态度沟通,而不是把他们当成“领薪水的机器”。


同时,梅奥也提出了一个观点:员工不仅仅是“经济人”,也是“社会人”.


04

发现了一个上班的好处


在霍桑实验之前的大部分管理手段都有一个前提:


人是“经济人”,行为受到利益的驱使,只要设计出合理的利益制度,人为了利益大化,什么都愿干。


比如计件工资的设计,是认为工人会为了更高的收入而拼尽全力。


但现实中,人同时也是“社会人”,行为受到社会群体的影响,并不总是追求个人利益大化。


比如上面的例子,“平均主义”是一种群体价值,很多人愿意牺牲一小部分利益,来获得群体的认同,获得人际关系的和谐。


后人进行过一次改造的“霍桑实验”,发现:


在一个人人都能彼此观察的大车间里,工人的生产效率是低的,因为大家都会防止自己太过引人注目;


如果每一个人都被隔开,效率也不会太高,因为很容易感到单调无聊。


而效率高的工作环境是三五个人一个大隔间,实验者发现,隔间消除了“要与群体保持一致”造成的紧张感,几个人的小组又更容易建立“亲密感”,促使他们相互学习改造效率的方法。


“平均主义”过去被看成是落后的思想,这显然是忽视了人的社会性。


工作的意义不只是赚钱,也不只是成就感,工作另一个很重要的意义是群体生活带来的安全感。


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